Повишението на заплатите често се разглежда като инвестиция в хората. Очакването е логично – по-доброто възнаграждение би трябвало да задържи ценните служители, да повиши мотивацията и да стимулира продуктивността им..

Само че тази връзка не винаги е автоматична.

По-високата заплата може да подобри отношението на служителя към компанията, но сама по себе си не отстранява неясните отговорности, излишните срещи, бавните процеси, остарелия софтуер или липсата на ясни приоритети. Ако работата е организирана зле, увеличението на възнагражденията може да повиши разходите, без да промени резултата.

Затова правилният въпрос не е дали компанията може да си позволи по-високи заплати, много по-важно е да установи дали разходите за труд създават повече стойност.

Производителност не означава просто повече работа

Производителността често се свързва с броя изпълнени задачи, обслужени клиенти или произведени единици. Това е полезна отправна точка, но не показва цялата картина.

Екипът може да изпълнява повече задачи и въпреки това да не бъде по-продуктивен. Част от тях може да се окажат ненужни, да съдържат грешки или да изискват последваща преработка. По-дългото работно време също не означава непременно по-добър резултат.

Истинската производителност показва колко стойност създава компанията с използваните хора, време и ресурси.

На национално равнище производителността обикновено се измерва чрез брутната добавена стойност или брутния вътрешен продукт, създадени от един зает или за един отработен час. Предварителните данни на Националния статистически институт за дейността на нефинансовите предприятия през 2025 г. показват, че 484 201 предприятия са произвели продукция на стойност 333,153 млрд. лв., като в тях са били заети над 2,28 млн. души, преизчислени в еквивалент на пълна заетост. НСИ отчита най-висока стойност на произведената продукция на един зает в сектор „Строителство“. Данните обаче не следва да се сравняват пряко с предходни години поради въвеждането на новата Класификация на икономическите дейности КИД–2025. 

Този показател е важен за икономиката, но не може директно да покаже дали конкретен екип работи по-добре. За целта всяка компания трябва да разгледа собствените си финансови и оперативни данни.

Заплатата е само един от факторите

Възнаграждението има значение. Когато служителите смятат, че трудът им не е оценен справедливо, рискът от напускане нараства, ангажираността намалява, а организацията започва да губи време и средства за подбор и обучение на нови хора.

По-високата заплата може да помогне на компанията да привлече по-квалифицирани специалисти и да задържи натрупаното знание в екипа. Освен това, може да намали текучеството и да създаде по-голяма сигурност за служителите. Всичко това има икономическа стойност, дори когато не се вижда веднага в месечния оборот.

Възнаграждението не може да компенсира системни организационни проблеми.

Ако двама служители въвеждат една и съща информация в различни системи, ако всяко решение преминава през няколко ненужни одобрения или ако хората не знаят кои задачи са приоритетни, увеличението на заплатите няма да премахне загубеното време. Компанията просто ще плаща повече за същия неефективен процес.

Затова анализът трябва да обхване едновременно възнагражденията, организацията на труда, използваните технологии и финансовия резултат.

Оборотът на един служител не е достатъчен

Един от най-лесните показатели за изчисление е приходът на служител:

Приход на служител = общи приходи ÷ среден брой служители

Ако приходите се увеличават по-бързо от броя на служителите, това може да бъде знак за по-висока производителност, но не е достатъчно доказателство само по себе си.

Компанията може да отчете по-голям оборот, само защото е повишила цените си. Възможно е едновременно с това разходите за материали, логистика, външни услуги и възнаграждения да са нараснали още по-бързо. На хартия служителите генерират повече приходи, но бизнесът не създава повече реална стойност.

Точно затова приходът на работещите в една компания трябва да бъде разглеждан заедно с брутната печалба, добавената стойност и оперативната печалба на един служител.

Например, ако приходите на един човек нарастват с 10%, но брутната печалба на човек се повишава само с 2%, част от подобрението вероятно идва от цените, а не от реално по-ефективна работа. Ако разходът за труд на човек през същия период е се е повишил с 12%, натискът върху маржа вече е видим.

Това е и причината решенията за възнагражденията да не се вземат изолирано от цялостното финансово състояние на бизнеса. При ограничена ликвидност, дори икономически оправдано увеличение може да създаде затруднения, ако моментът е неподходящ. Повече за връзката между ежедневните решения и финансовата устойчивост можете да прочетете в статията на TPA „Как да намалите разходите и да оптимизирате малкия бизнес“.

Как да разберете дали по-високите заплати създават стойност?

Няма един единствен показател, който да даде окончателен отговор. Необходима е комбинация от финансови и оперативни данни.

Първо сравнете изменението на общите разходи за труд с изменението на приходите и брутната печалба. Разходите за труд не се изчерпват с нетната заплата. В анализа трябва да бъдат включени работодателските осигуровки, бонусите, допълнителните придобивки и други пряко свързани разходи.

След това изчислете какъв дял от създадената стойност отива за труд:

Дял на разходите за труд = разходи за труд ÷ добавена стойност

Ако разходите за труд се увеличават, но съотношението остава стабилно или намалява, бизнесът вероятно успява да създава достатъчно допълнителна стойност. Ако този дял расте продължително, а маржът се свива, възнагражденията и производителността се движат с различна скорост.

Проверете и резултата за един отработен час. Това е особено важно при компании с извънреден труд, сезонна заетост или значителни различия в натоварването през годината. По-високият резултат на служител може да прикрива факта, че същият резултат е постигнат с много повече работни часове.

Финансовите показатели трябва да бъдат допълнени с данни за качеството: допуснати грешки, рекламации, върнати поръчки, пропуснати срокове и време за преработка. Увеличаването на обема няма особена стойност, ако разходът за поправяне на резултата расте едновременно с него.

Не на последно място, проследете текучеството и времето, необходимо на нов служител да достигне очакваното ниво на работа. Задържането на опитен човек може да се окаже по-рентабилно от наемането на по-евтин заместник, особено когато позицията изисква специфично знание или дълги взаимоотношения с клиенти.

Пример: заплатите растат с 10%

Представете си компания с 20 служители, която увеличава възнагражденията средно с 10%. Годишният разход за труд се повишава, но през следващите месеци приходите на един служител нарастват само с 4%.

На пръв поглед производителността изостава от заплатите. Това обаче все още не е достатъчно, за да се заключи, че увеличението е било грешка.

Ако за същия период текучеството е спаднало, броят на грешките е намалял, клиентите се задържат по-дълго и екипът обслужва по-печеливши проекти, решението може да създава стойност, която още не се вижда изцяло в приходите.

Обратната ситуация също е възможна. Приходът на служител може да се е повишил с 12%, но ако увеличението идва от еднократен договор или от общо повишение на цените, то не доказва трайно подобрение в производителността.

Ето защо е опасно възнагражденията да се оценяват чрез една стойност или за твърде кратък период.

Кога едно ново назначение се изплаща?

Същата логика важи и при разширяване на екипа. Новият служител не започва да създава пълна стойност още в първия работен ден. Освен заплатата, компанията поема разходи за подбор, въвеждане, обучение, техника, софтуер и времето на колегите, които участват в процеса.

Затова преди назначението е добре да бъде определен прагът, при който позицията се изплаща.

Ако пълният месечен разход за нов служител е 3 000 евро, това не означава, че са достатъчни 3 000 евро допълнителни приходи. Компанията трябва да отчете и преките разходи за създаването на тези приходи. При брутен марж от 40%, например, ще бъдат необходими приблизително 7 500 евро допълнителни приходи, за да се покрие разход от 3 000 евро:

3 000 ÷ 40% = 7 500 евро

Разбира се, не всяка позиция генерира директни продажби. Счетоводството, IT поддръжката, администрацията и управлението създават стойност по различен начин. При тях трябва да се измерят спестеното време, предотвратените грешки, намаленият риск и допълнителният капацитет, който останалата част от екипа получава.

Автоматизацията променя сметката, но не решава всичко

Когато разходите за труд растат, автоматизацията изглежда като естествен отговор – тя може да премахне повтарящи се операции, да намали грешките и да освободи време за по-сложни задачи.

Но закупуването на нов софтуер не води автоматично до по-висока производителност. Ако процесът не е добре дефиниран, технологията често автоматизира самия хаос. Появяват се нови лицензи, нови таблици и нови канали за комуникация, без старите да бъдат премахнати.

Полезният въпрос не е „Какво можем да автоматизираме?“, а „Къде губим най-много време, без това да създава стойност?“.

Едва след това може да се прецени дали решението е нова система, промяна на процеса, обучение на екипа или по-ясно разпределение на отговорностите. Технологичните решения имат и по-широки изисквания към управлението и отчетността. Част от тях са разгледани в материала на TPA „Правилата за ESG и отчитането на устойчивостта се променят“, включително от гледна точка на променящите се корпоративни задължения.

Не сравнявайте несравними екипи

Производителността рядко може да бъде оценена коректно с еднакъв показател за всички отдели.

За търговски екип могат да бъдат подходящи брутната печалба, стойността на сключените договори или процентът на задържани клиенти. При производствен екип по-важни могат да бъдат произведените единици за час, бракът и времето за престой. При счетоводство или администрация стойността може да се вижда в броя обработени документи, спазените срокове, допуснатите грешки и намаления риск.

Затова сравнявайте служители и екипи само когато работят при сходни условия и изпълняват съпоставими функции. В противен случай показателите могат да създадат фалшиво усещане за точност.

Не бива да се пренебрегва и качеството на управлението. Понякога проблемът не е в представянето на служителите, а в честата смяна на приоритетите, бавното вземане на решения или липсата на достъп до необходимата информация.

Как да използвате анализа при бюджета за следващата финансова година?

Подготовката на бюджета е подходящ момент да се свържат плановете за възнагражденията с очакваните резултати.

Вместо да заложите общ процент увеличение за целия екип и едва след това да изчислявате отражението върху печалбата, разработете няколко сценария. Какво ще се случи с маржа, ако възнагражденията се увеличат с 5%, 8% или 10%? Какъв ръст на добавената стойност е необходим във всеки сценарий? Може ли той да бъде постигнат с настоящия капацитет, или са нужни промени в цените, процесите и клиентското портфолио?

Добре е анализът да обхване поне последните 12 месеца, а при сезонен бизнес дори няколко години. Месецът непосредствено след увеличение на заплатите рядко е достатъчен, за да покаже ефекта от него.

Важно е предварително да се определи и кога ще бъде направена следващата оценка. Така увеличението няма да остане изолирано управленско решение, а ще бъде свързано с измерими очаквания и последващ анализ.

По-високите заплати не са проблем. Липсата на измерване е

Ниското възнаграждение не прави бизнеса ефективен, както и високото възнаграждение не гарантира производителност.

Компанията може да спести от заплати и да загуби много повече от текучество, пропуснати продажби, грешки и липса на опит. Може и да увеличава възнагражденията всяка година, без да подобрява начина, по който се извършва работата.

Устойчивото решение е заплатите да растат заедно със стойността, която бизнесът създава. За да се установи дали това се случва, ръководството трябва да вижда едновременно разходите за труд, добавената стойност, маржа, качеството на работата и капацитета на екипа.

Въпросът не е дали хората „заслужават“ по-високи заплати. Бизнес въпросът е:

Създава ли организацията условия, в които по-добре платеният труд може да доведе до по-добър резултат?

TPA може да Ви съдейства при анализа на разходите за труд и тяхната връзка с приходите, добавената стойност и рентабилността, както и при подготовката на бюджети и финансови сценарии за бъдещи решения относно възнагражденията и разширяването на екипа.

TPA България

+359 2 981 66 45/46/47
office@tpa-group.bg
ул. „Г. С. Раковски“ № 128, ет. 2
1000 София