Доскоро планът за разширяване на много компании изглеждаше сравнително предвидим. Ако поръчките се увеличат, се назначават още хора. Ако бъде открит нов обект, се изгражда нов екип и се наемат нови служители. Ако компанията привлече голям клиент, капацитетът се разширява според необходимия обем работа.

Днес тази последователност вече не може да се приема за даденост.

През второто тримесечие на 2026 г. безработицата в България е 3,5%. В същото време броят на заетите намалява с 16,2 хил. души спрямо същия период на предходната година. Ниската безработица не е само положителен показател за пазара на труда. За работодателите тя означава, че свободният човешки ресурс е ограничен, а подходящият специалист невинаги може да бъде намерен в срока, в който е необходим.

Затова недостигът на кадри вече не е само проблем на отдел „Човешки ресурси“. Той влияе върху продажбите, инвестициите, цените, сроковете за изпълнение и възможността компанията да расте, без да загуби контрол върху разходите и качеството.

Въпросът пред ръководството вече не е единствено „Кого да назначим?“. Все по-често той е:

Трябва ли тази дейност изобщо да продължи да зависи от ново назначение?

Свободната позиция за нови служители има цена, дори когато няма заплата

Когато една позиция остане незаета, в отчета за приходите и разходите няма начислено възнаграждение. На пръв поглед компанията дори спестява разход.

Икономическият резултат може да бъде точно обратният.

Незаетата позиция може да забави изпълнението на поръчки, да ограничи броя на обслужваните клиенти или да принуди останалите служители да работят извънредно. Възможно е по-скъпи специалисти да поемат задачи, които обичайно се изпълняват от по-млад служител. Управителят може да прекарва времето си в оперативна работа вместо в продажби, финансиране и развитие на бизнеса.

Тези последици рядко се събират на едно място. Разходите за подбор се виждат в един бюджет, извънредният труд – в друг, пропуснатите продажби – в търговската прогноза, а забавените проекти понякога не се измерват изобщо.

Така незаетата позиция изглежда като затруднение при подбора, въпреки че всъщност променя финансовия резултат на компанията.

Как изглежда цената на недостига на хора?

Да разгледаме условен пример с Компания Х. Числата са изцяло илюстративни и не представят данни за конкретно предприятие.

Компанията планира да разшири производството си и очаква новите поръчки да носят допълнителен месечен приход от 120 000 евро. За изпълнението им са необходими шестима технически специалисти.

В бюджета е предвидено назначенията да бъдат направени за два месеца. След четири месеца обаче компанията е успяла да намери само трима подходящи служители.

Част от поръчките са отложени, а друга част е изпълнена чрез извънреден труд и външни подизпълнители. Приходите са по-ниски от планираните, цената на труда за единица продукция нараства, а сроковете към клиентите се удължават.

Ако ръководството наблюдава единствено разхода за заплати, отклонението може да изглежда положително. Компанията има трима служители по-малко от планираното и съответно отчита по-нисък разход за възнаграждения.

По-пълният анализ обаче трябва да включи пропуснатата печалба от неизпълнените поръчки, разходите за извънреден труд, по-високата цена на външните изпълнители, разходите за подбор и риска от загуба на клиенти.

Само тогава може да бъде оценено колко в действителност струва липсата на тримата специалисти.

Как да изчислите реалната цена на незаетата позиция?

Реалната цена на незаетата позиция не се изчерпва с разходите за обяви, агенции за подбор и интервюта.

Компанията трябва да установи какъв обем работа остава неизпълнен, каква печалба е пропусната, колко допълнителен извънреден труд е заплатен и какви задачи са прехвърлени към по-скъпи служители или външни изпълнители.

Ако позицията остане свободна четири месеца и за всеки от тях компанията губи по 15 000 евро принос към оперативния резултат, икономическата цена на забавеното назначение вече е 60 000 евро. Към нея трябва да бъдат добавени разходите за подбор, извънредният труд, времето за обучение и периодът, необходим на новия служител да достигне очакваната производителност.

Тази стойност трябва да бъде сравнена с разхода за възможните алтернативи. Ако автоматизация за 40 000 евро премахва по-голямата част от натоварването и може да бъде внедрена за три месеца, назначаването невинаги е икономически най-добрият избор.

При изчислението е важно да не се смесват приход и печалба. Забавена поръчка за 50 000 евро не означава автоматично загуба в същия размер. За управленското решение е по-полезно да се установи каква част от този приход би останала след приспадането на преките разходи, които компанията няма да направи, ако поръчката не бъде изпълнена.

Именно пропуснатият принос към резултата показва икономическата цена на ограничения капацитет.

Повече поръчки не означават автоматично повече растеж

Компанията може да има пазар, клиенти и търсене, но да няма физическа възможност да изпълни допълнителния обем работа.

Това променя начина, по който трябва да се оценява растежът.

Нов договор не е непременно добра новина, ако изисква хора, които не могат да бъдат намерени, или ако води до извънреден труд, спад в качеството и зависимост от скъпи подизпълнители. Приходите могат да нараснат, а рентабилността да се влоши.

Преди поемането на нов ангажимент трябва да бъде проверено не само дали клиентът е печеливш при настоящите разходи. Необходимо е да се оцени как ще бъде осигурен необходимият капацитет и каква ще бъде реалната му цена.

Ако новият клиент може да бъде обслужен само чрез назначения при значително по-високи възнаграждения, неговата рентабилност трябва да бъде изчислена с този бъдещ разход, а не със средната историческа цена на труда.

Точно затова стратегическото ценообразуване придобива ново значение. В условията на ограничен човешки ресурс компанията трябва да насочва капацитета си към дейностите, които създават най-висока стойност.

По-високата заплата не решава всеки проблем с капацитета

Естествената реакция при труден подбор е да бъде предложено по-високо възнаграждение. В определени случаи това е необходимо, особено когато заплащането в компанията е останало под пазарните равнища.

Но по-високата заплата може да привлече човек, без да отстрани причината, поради която дейността изисква прекалено много човешки труд.

Ако процесите са фрагментирани, информацията се въвежда ръчно в няколко системи, одобренията се бавят, а грешките се отстраняват чрез допълнителна работа, компанията не страда единствено от недостиг на служители. Тя има и проблем с организацията на труда.

В такъв случай назначаването на още хора увеличава капацитета временно, но запазва неефективния модел.

Освен това увеличението на възнагражденията за новите служители може да създаде вътрешно напрежение. Ако новоназначен човек получава значително повече от опитни членове на екипа на сходна позиция, компанията скоро може да бъде принудена да преразгледа цялата структура на заплащането.

Затова решението не трябва да бъде основано само на въпроса каква заплата ще привлече кандидат. Необходимо е да се оцени дали по-високият разход за труд действително води до по-висока производителност.

Назначаване, автоматизация или външен доставчик?

Когато капацитетът не достига, компанията разполага с повече от една възможност. Тя може да назначи нов служител, да автоматизира част от процеса, да възложи дейността на външен доставчик или да преосмисли самата услуга.

Тези варианти не трябва да се сравняват само по размера на непосредствения разход.

При назначаването трябва да бъдат включени възнаграждението, осигуровките, бонусите, оборудването, работното място, обучението, времето до достигане на пълна производителност и рискът служителят да напусне.

При автоматизацията първоначалната инвестиция може да бъде по-висока, но капацитетът да се увеличава без пропорционално нарастване на броя на служителите. Тук трябва да бъдат отчетени разходите за внедряване, интеграция, поддръжка, обучение и контрол.

Външният доставчик може да осигури по-бърз достъп до специалисти и по-гъвкава структура на разходите. В замяна компанията поема зависимост от трета страна, необходимост от контрол върху качеството и възможни рискове за данните и непрекъсваемостта на процеса.

Понякога икономически правилното решение е да не се разширява дадена дейност. Ако тя носи нисък марж, изисква трудно намирани специалисти и отклонява капацитет от по-печеливши клиенти, отказът от допълнителен обем може да защити резултата по-добре от поредното назначение.

Няма универсално правилен избор. Решението зависи от това дали необходимостта е постоянна или временна, колко специфично е знанието, какъв контрол трябва да запази компанията и за колко време съответната инвестиция ще се изплати.

Производителността трябва да се измерва преди назначението

Много компании одобряват нова позиция, защото екипът е претоварен. Претоварването е реален сигнал, но само по себе си не показва каква е причината.

Възможно е обемът на работата действително да е нараснал. Възможно е обаче процесът да съдържа излишни действия, дублирано въвеждане на данни, прекалено много одобрения или задачи, които не носят достатъчна стойност.

Преди да бъде открита нова позиция, трябва да се проследи как се използва времето на настоящия екип. Колко часа се отделят за основната дейност? Колко – за корекции, търсене на информация и административни операции? Кои задачи действително изискват специализирана експертиза и кои могат да бъдат стандартизирани?

Този анализ невинаги води до съкращаване на работни места. По-често той показва как наличните хора могат да бъдат насочени към работа с по-висока стойност.

Решението трябва да бъде основано на данни, а не единствено на усещането, че „нямаме достатъчно хора“. Както и при останалите управленски решения, важно е да се установи дали компанията работи с измерими показатели, или разчита предимно на натрупания опит.

Недостигът на кадри променя и ценообразуването

Когато трудът е основен ресурс, увеличението на неговата цена трябва да бъде отразено в продуктовия и клиентския анализ.

Общото увеличение на цените невинаги е достатъчно. Различните продукти и услуги използват различно количество труд, изискват различна квалификация и създават различно административно натоварване.

Една услуга може да изглежда печеливша при старата стойност на работния час, но да загуби голяма част от маржа си след увеличение на възнагражденията, по-дълъг период за обучение и по-висока цена на заместването.

Затова компанията трябва да познава не само общия си разход за персонал, а и цената на труда, вложен в конкретен продукт, проект или клиент.

Ако тази информация липсва, ръководството може да продължи да развива дейности, които увеличават оборота, но изчерпват най-дефицитния ресурс на компанията, без да носят достатъчна печалба.

Политиките могат да помогнат, но бизнесът не може да чака

Недостигът на работна сила има демографски, образователни и институционални причини. Влияние оказват професионалната подготовка, икономическата активност, регионалните различия, трудовата мобилност и условията за наемане на граждани от трети държави.

Решенията в тези области зависят от държавната политика и могат постепенно да разширят достъпа на компаниите до хора с необходимите умения.

Резултатите обаче няма да се появят в рамките на следващото тримесечие.

Компания, която планира нов обект, производствена линия или навлизане на чужд пазар, не може да изгради бюджета си върху предположението, че след година подходящите служители ще бъдат по-лесно достъпни.

Планът трябва да бъде устойчив и при сценарий, в който подборът продължава по-дълго, възнагражденията нарастват, а част от предвидените позиции остават незаети.

Това означава към финансовия бюджет да бъде добавен и реалистичен план за капацитета. Ако растежът изисква 20 нови служители, трябва да е ясно какво ще се случи, ако бъдат назначени само 10: Кои проекти ще имат приоритет; кои срокове ще се променят; кои процеси могат да бъдат автоматизирани или възложени външно; какъв допълнителен оборотен капитал ще бъде необходим?

Без подобен сценарий прогнозата за приходите може да бъде математически точна, но оперативно неизпълнима.

Какво да проверите, преди да откриете нова позиция?

Преди да бъде одобрено ново назначение, трябва да се установи какъв допълнителен приход и марж се очаква да осигури позицията, за колко време може реалистично да бъде заета и кога новият служител ще достигне пълна производителност.

След това този сценарий трябва да бъде сравнен с цената и срока за автоматизация, външно възлагане или промяна на процеса.

Ако нито един от вариантите не позволява да бъде запазен необходимият марж, проблемът не е в подбора. Проблемът е в икономиката на самата дейност.

Компанията трябва да провери и какво ще се случи, ако позицията остане незаета два пъти по-дълго от планираното. Ако едно забавено назначение може да блокира целия план за растеж, финансовият модел е прекалено зависим от допускане, върху което ръководството няма пълен контрол.

Новият въпрос пред растящата компания

Недостигът на кадри не означава, че компаниите трябва да се откажат от растежа. Това означава, че не всеки растеж може да продължава чрез пропорционално увеличаване на броя на служителите.

Устойчивият модел изисква по-ясен избор кои клиенти и дейности оправдават използването на ограничения капацитет, кои процеси могат да бъдат променени и къде човешката експертиза действително създава най-голяма стойност.

Преди откриването на поредната позиция ръководството трябва да разполага с отговор на три въпроса: каква е финансовата стойност на допълнителния капацитет, може ли той да бъде осигурен по друг начин и какво ще се случи, ако назначението не бъде направено навреме.

Така недостигът на кадри престава да бъде само ограничение. Той се превръща в причина компанията да преразгледа процесите, ценообразуването и начина, по който планира следващия етап от развитието си.

TPA може да Ви съдейства при анализа на разходите за труд, планирането на необходимия капацитет, изготвянето на финансови сценарии и оценката на ефекта от различни решения върху рентабилността, паричните потоци и устойчивостта на растежа.

TPA България

+359 2 981 66 45/46/47
office@tpa-group.bg
ул. „Г. С. Раковски“ № 128, ет. 2
1000 София