Настъпването на месеците септември-октомври е подходящ момент компаниите да стартират анализи и резултатите от текущата финансова година и да подготовката на бюджета за следващата година.

Най-често бюджетът започва с текущите резултати, към които се добавят очакван ръст на приходите и увеличение на основните разходи. Така се получава подредена прогноза за 2027 г., но само за едно възможно развитие на бизнеса.

Проблемът е, че бизнесът рядко следва една траектория. Продажбите могат да нараснат, а клиентите да започнат да плащат по-бавно. Увеличението на възнагражденията може да изпревари разширяването на дейността, а планирана инвестиция да създаде ликвиден проблем при по-слабо първо тримесечие.

Един-единствен бюджет трудно показва как ще се променят финансовият резултат, паричните средства и управленските решения при различни условия. Компанията трябва да знае не само какво очаква да се случи, но и как ще реагира, ако резултатите бъдат по-слаби или по-добри от планираното.

Затова практичният подход е бюджетът за 2027 г. да бъде разработен в три свързани сценария – базов, неблагоприятен и оптимистичен. Базовият показва най-вероятното развитие, неблагоприятният очертава границите на устойчивостта, а оптимистичният – ресурсите, необходими за растеж.

Един бюджет създава фалшива точност

Нито един финансов екип не може да предвиди с абсолютна точност приходите, разходите и поведението на клиентите за всеки месец от следващата година. Въпреки това много бюджети са изградени на база предположения – като една поредица от конкретни стойности, зад които остават скрити множество допускания.

Ако приходите са заложени да нараснат с 8%, трябва да е ясно откъде ще дойде този ръст. Ще бъдат привлечени повече клиенти, ще се увеличат цените, ще бъде разширен капацитетът или ще бъде пуснат нов продукт?

Същото важи и за разходите. Общото им увеличение с прогнозен процент не отчита, че различните позиции се движат по различна логика. Наемът може да бъде фиксиран с договор, разходите за труд да зависят от планираните назначения, а логистиката да се променя заедно с обема на продажбите.

Когато тези допускания не са изписани ясно, бюджетът може да изглежда прецизен, без да бъде надежден.

Сценарийното бюджетиране не премахва несигурността. То показва какво би означавала тя за компанията.

Какво представляват трите сценария?

Трите бюджета не са три произволни комбинации от по-високи и по-ниски проценти. Всеки от тях трябва да описва вътрешно последователна картина на бизнеса.

Базов сценарий

Базовият сценарий показва най-вероятното развитие според обоснованите допускания на ръководството. Той не трябва да бъде нито желаната цел, нито механично продължение на текущата година.

Ако компанията планира 10% ръст на продажбите, но няма допълнителен производствен капацитет, нови търговски канали или достатъчно хора, прогнозата трябва да обясни как този ръст ще бъде постигнат.

Неблагоприятен сценарий

Това не е сценарий на катастрофа, при който всички показатели едновременно достигат крайни стойности. Целта му е да покаже какво би се случило при реалистична комбинация от затруднения: по-слаби продажби, натиск върху маржа, по-бавно плащане от клиенти или по-високи разходи.

Този сценарий трябва да отговори на въпроса колко отклонение може да понесе компанията, преди да се наложи промяна в решенията?

Оптимистичен сценарий

Оптимистичният бюджет не е просто базовият вариант с повече приходи. Растежът също има цена.

По-големият обем може да изисква повече наличности, допълнителни служители, ново оборудване и по-висок оборотен капитал. Компанията може да бъде печеливша и едновременно с това да няма достатъчно средства, за да финансира разширяването си.

Затова оптимистичният сценарий трябва да показва не само потенциалната печалба, но и ресурсите, необходими за нейното постигане.

С кои допускания трябва да започнете?

Преди да бъдат попълнени финансовите таблици, е необходимо да се определят основните фактори, които движат резултата. Те ще бъдат различни за всеки бизнес, но обичайно включват:

• обем на продажбите и средна продажна цена;
• брой клиенти, поръчки или договори;
• продуктова и клиентска структура;
• брутен марж;
• възнаграждения, бонуси и нови назначения;
• цени на материали, енергия, транспорт и външни услуги;
• срокове за плащане от клиенти и към доставчици;
• необходим размер на складовите наличности;
• лихви и погасителни планове;
• планирани инвестиции;
• данъчни плащания.

Важно е да се установи и връзката между отделните показатели. При ръст на продажбите, например, разходите за материали вероятно също ще нараснат. Ако компанията достигне границата на настоящия си капацитет, може да се наложи назначаване на служители или инвестиция в оборудване.

Бюджетът трябва да отразява тези зависимости. В противен случай приходите могат да растат в модела, без да нарастват ресурсите, необходими за тяхното реализиране.

Как биха изглеждали трите бюджета на Компания Х?

Следващият пример е илюстративен. Посочените стойности не се отнасят до конкретно дружество и са използвани единствено, за да представят метода на сценарийното бюджетиране.

Да приемем, че през 2026 г. Компания Х очаква:

• приходи от 5 млн. евро;
• преки разходи в размер на 50% от приходите;
• 1,2 млн. евро разходи за труд;
• 800 000 евро други оперативни разходи;
• 500 000 евро оперативна печалба;
• среден срок за плащане от клиентите – 45 дни.

За 2027 г. ръководството разработва три сценария:

Таблицата показва нещо важно: сравнително ограничен спад на приходите не води непременно до също толкова ограничен спад на печалбата.

При неблагоприятния сценарий приходите намаляват с 5%, но по-високият дял на преките разходи и увеличението на разходите за труд и другите оперативни разходи свиват оперативната печалба от 500 000 на 104 000 евро. Оперативният марж намалява от 10% на приблизително 2,2%.

Ако ръководството наблюдава само оборота, промяната може да не изглежда критична. Погледът към маржа разкрива съвсем различна картина.

Печалбата и наличните пари не са едно и също

Бюджетът на приходите и разходите не е достатъчен, за да се оцени финансовата устойчивост на компанията. Към всеки от трите сценария трябва да бъде подготвена и прогноза за паричните потоци.

В примера,  Компания Х започва с 45-дневен среден срок за събиране на вземанията. При неблагоприятния сценарий той нараства до 65 дни. На опростена годишна база това означава, че средствата, ангажирани в търговски вземания, могат да се увеличат с приблизително 230 000 евро спрямо началната позиция.

Компанията може да отчита положителен резултат, но да изпитва затруднения при изплащането на възнаграждения, данъци, доставчици или кредитни задължения.

Оптимистичният сценарий също не е лишен от такъв риск. По-високите продажби могат да изискват предварително закупуване на материали и стоки, докато плащанията от клиентите ще бъдат получени по-късно. Ако този период не бъде финансиран, растежът може да създаде ликвиден недостиг именно когато резултатите изглеждат най-добри.

Затова за всеки сценарий трябва да бъдат изготвени най-малко:

• прогнозен отчет за приходите и разходите;
• месечна прогноза за паричните потоци;
• очакван баланс;
• план за инвестициите и финансирането;
• оценка на необходимия паричен резерв.

Тези елементи не са отделни бюджети, а различни части на една и съща финансова картина.

Не всички разходи могат да бъдат намалени еднакво бързо

Една от честите слабости на неблагоприятния сценарий е предположението, че при спад на приходите разходите ще се понижат със същата скорост.

На практика част от тях са фиксирани или договорно обвързани. Наеми, лицензи, застраховки, лизинги и възнаграждения не могат да бъдат променени незабавно. Други разходи се движат заедно с обема на дейността, но не винаги пропорционално.

Затова при подготовката на бюджета е полезно разходите да бъдат разделени на:

• променливи – свързани непосредствено с обема;
• фиксирани – запазващи се в определен диапазон на дейност;
• условно фиксирани – оставащи постоянни до достигането на определен капацитет;
• еднократни – произтичащи от конкретен проект, преструктуриране или инвестиция.

Това позволява да се изчисли точката, при която приходите вече не покриват оперативните разходи, както и времето, с което ръководството разполага, преди да предприеме промяна.

Кои решения стоят зад трите сценария?

Сценарият има ограничена стойност, ако показва единствено различни финансови резултати. За всяко съществено отклонение трябва да бъде определена предварителна управленска реакция.

При Компания Х решенията могат да изглеждат така:

Конкретните прагове трябва да бъдат определени според дейността, сезонността и рисковия профил на съответната компания. Важният принцип е решенията да бъдат обсъдени предварително.

Така ръководството няма да започва дебата едва след възникването на проблема.

Бюджетът не трябва да бъде еднакво подробен навсякъде

Не всички допускания заслужават еднакво внимание. Ако промяната в даден разход почти не влияе върху резултата, няма смисъл тя да бъде прогнозирана с прекомерна детайлност.

По-важно е да бъдат анализирани факторите, към които печалбата и ликвидността са най-чувствителни.

Компания с висок дял на разходите за материали може да тества ефекта от промяна в доставните цени. Бизнес с дълги срокове за плащане трябва да анализира вземанията и оборотния капитал. При дейност, зависима от квалифициран труд, основен фактор могат да бъдат възнагражденията, текучеството и наличният капацитет.

Този анализ показва кои допускания изискват най-редовно наблюдение през годината.

Кой трябва да участва в подготовката?

Подготовката на годишния бюджет не е само таблица, създадена от финансовия отдел, той обединява решения, които се вземат в различни части на компанията.

Търговският екип може да оцени вероятността за сключване и подновяване на договори. Оперативните ръководители познават ограниченията на капацитета. Екипът по човешки ресурси разполага с плановете за назначения и възнаграждения. Финансовият екип трябва да покаже отражението на тези намерения върху печалбата, паричните потоци и баланса.

Участието на отделите обаче не означава безкритично събиране на техните желания. Всяко предложение трябва да бъде обосновано с ясно допускане, срок и измерим очакван резултат.

Ако се планира назначаването на петима служители, трябва да е ясно кога ще започнат работа, какъв ще бъде пълният разход и какъв допълнителен капацитет ще създадат. Ако се предлага инвестиция, трябва да се оцени кога ще бъдат извършени плащанията и при какви условия се очаква възвръщаемост.

Бюджетът се управлява през цялата година

Дори най-добре подготвеният бюджет остарява, ако не бъде сравняван редовно с действителните резултати.

Това не означава при всяко отклонение да бъде изготвяна нова версия. Необходимо е обаче компанията периодично да актуализира очакванията си за оставащата част от годината.

Ако през март продажбите са под плана, въпросът не е само защо има отклонение за първото тримесечие. Трябва да се оцени дали разликата ще бъде наваксана и как ще се отрази върху резултата и ликвидността до края на декември.

Добрата практика включва:

1. месечно сравнение между бюджет и реално изпълнение;
2. анализ на причините за съществените отклонения;
3. актуализирана прогноза за оставащите месеци;
4. оценка кой от трите сценария най-точно описва действителността;
5. активиране на предварително определените управленски действия.

Така бюджетът се превръща от годишен административен документ в инструмент за управление.

Три бюджета, една стратегия

Целта на сценарийното планиране не е ръководството да избере коя версия на бъдещето му харесва най-много. То трябва да покаже дали стратегията на компанията остава изпълнима при различни условия.

Базовият сценарий определя посоката. Неблагоприятният показва границите на устойчивостта. Оптимистичният разкрива дали компанията има ресурс да използва възможностите за растеж.

Трите сценария трябва да отговорят на три различни въпроса:

• Какъв резултат очакваме при нормално развитие?
• Как ще защитим ликвидността и маржа при влошаване?
• Как ще финансираме растежа, ако резултатите надхвърлят очакванията?

Същинската стойност на бюджета за 2027 г. не е в това да предвиди точно бъдещето, а да подготви компанията за реакция, когато действителността неизбежно се отклони от първоначалните очаквания.

TPA може да Ви съдейства при изготвянето на годишния бюджет, разработването на финансови сценарии, анализа на чувствителността и отражението на различните допускания върху печалбата, ликвидността и необходимото финансиране.

ТПА България:

+359 2 981 66 45/46/47

office@tpa-group.bg

ул. Г.С. Раковски 128, ет.2

1000 София